Проект «Программа операционного мастерства на фабрике «Империал Тобакко Ярославль»

«В сентябре 2015 года на фабрике «Империал Тобакко Ярославль» стартовала Программа Операционного Мастерства OEP (Operational Excellence Program). Программа стала одним из этапов внедрения и развития концепции бережливого производства на предприятии.»

Проект направлен на обеспечение производственной эффективности, соответствующей мировому уровню, путем формирования единых методов работы на всех фабриках компании.
Программа операционного мастерства на ярославской фабрике – это уже четвертый проект компании Imperial Tobacco Group в нашем регионе. История этой программы началась несколько лет назад, когда впервые были проанализированы лучшие операционные практики ведущих производственных центров организации. Этот анализ стал основой для разработки новых глобальные процедур, принципов и методов работы, которые были призваны повысить эффективность всех подразделений компании. В 2012 году состоялся пилотный запуск выработанных практик на фабрике в польском городе Радом, где они были впервые протестированы и принесли положительные результаты. В 2013-2014 годах, программу внедрили на украинской фабрике Imperial Tobacco Group, в 2014-2015 годах — на производственном центре в Волгограде. В этом году проект был запущен в Скопии (июль 2015г) и в Ярославле (сентябрь 2015г).

При этом следует отметить, что концепция бережливого производства далеко не нова для сотрудников фабрики и уже давно практикуется на производстве. Ранее в 2015 году в компании прошел международный конкурс на лучший проект по обеспечению безопасности на производстве (Safety Pin Lean), на котором команда Ярославской фабрики заняла призовое место c проектом по ремонту виброопор транспортера. Этот проект, с одной стороны, отвечал всем стандартам безопасного производства, а, с другой стороны, обеспечивал снижение затрат компании на оборудование. В рамках проекта предполагалось трансформировать подход к ремонту оборудования на фабрике. Вместо покупки новой партии дорогостоящих виброопор предлагалось создать команду специалистов, которая проведет осмотр и замену изношенных частей элемента. Авторы проекта утверждали, что своевременный ремонт, проведенный профессиональными механиками, вернет функциональность виброопор. В результате внедрения этого проекта удалось сократить образование отходов производства, а также уменьшить затраты фабрики на покупку оборудования. Другой проект в рамках постоянной программы по улучшению касался автоматизации технологической аспирации табачного цеха, и в результате обеспечивал экономию затрат на электроэнергию. Таким образом, сотрудники фабрики были готовы к новой программе, и с энтузиазмом восприняли изменения.

Возвращаясь к Программе Операционного Мастерства, следует отметить, что стратегия этого проекта основана на четырех взаимосвязанных элементах:

Производственные цели (повышение эффективности работы оборудования и технического обслуживания, сокращение уровня потерь при производстве);
Финансовые цели (финансовая оценка улучшений);
Развитие возможностей (создание фундамента для стабильных результатов благодаря обучению и тренингам членов команды ОЕР и персонала фабрики);
Стабильность (создание условий постоянного улучшения и развития предприятия, гарантия стабильности и роста результатов).

При этом добиться поставленных целей планируется в несколько этапов, каждый из которых длится от 8 до 12 рабочих недель:

Deep Dive (глубокое погружение). На этом этапе происходит анализ текущей ситуации на фабрике, определение несоответствий между текущими процессами и лучшими операционными практиками, и, впоследствии, – поиск и оценка возможностей для улучшения, установка операционных и финансовых целей проекта.
Milestone 1 (дизайн проекта). На втором этапе определяется команда сотрудников, вовлеченных в пилотное внедрение и запускается начало внедрения основных стандартов.
Milestone 2, 3 (внедрение проекта). Основанная стадия проекта, когда происходит полное внедрение всех стандартов и обеспечивается слаженная работа всех процессов при поддержке команды ОЕР.
Milestone 4 (устойчивость). На заключительном этапе программы все установленные в результате стандарты передаются ответственным за эти процессы. Происходит подготовка к стадии устойчивого развития и планирование новых целей, закрепляющих достигнутые результаты.

Сейчас программа находится на стадии внедрения, и на фабрике ведется активная работа по реализации проекта в различных направлениях. Суммируя и структурируя деятельность команды, можно выделить четыре вектора работы:

C одной стороны, это работа, направленная на оптимизацию системы управления, контроля и отчетности. В рамках этого направления предполагается провести стандартизацию всех используемых в компании Ключевых Показателей Эффективности (KPI) и внедрить их в систему производства; повысить эффективность системы управления и улучшить коммуникацию между сотрудниками и отделами (например, посредством метода «Визиты на рабочие места» («Гемба»).

C другой стороны, много внимания уделяется повышению производственной эффективности. Команда проекта работает над анализом проблем и поиском их первопричин, определяет основные типы потерь в производственном процессе, чтобы в дальнейшем устранить их, оптимизировать процесс переналадки и внедрить разработанные стандарты операционных процедур.
Другое направление программы – это повышение эффективности технического обслуживания. Команда сфокусирована на внедрении автономного обслуживания технологического оборудования. Так, на фабрике планируется систематически осуществлять планово-предупредительный ремонт, а также продолжить совершенствование подходов к управлению запасными частями.

И, наконец, не менее важная составляющая программы – это обеспечение эффективной организации всех процессов. Так, на данный момент уже успешно внедрен метод 5S, однако, продолжается активная работа над анализом и повышением квалификации сотрудников, происходит оптимизация экипажей на производственных линиях.

Эти процессы подкреплены разработанными в соответствии с целями компании Миссией, Видением и Стратегией фабрики и происходят при активном участии всех сотрудников. Вовлечение сотрудников в разработку и внедрение проекта – немаловажный аспект Программы Операционного Мастерства. Особое внимание уделяется мотивации сотрудников. Еще до внедрения проекта в 2014 году была запущена система нематериальной мотивации. Сотрудники смогли получать бонусные баллы за свои предложения по оптимизации производства, улучшению рабочих условий, системы безопасности или внутрикорпоративной жизни. Теперь каждый квартал на фабрике подводятся итоги, и сотрудники получают возможность обменять свои баллы на подарочные сертификаты и карты магазинов. Кроме того, комиссия отбирает лучшие предложения и награждает авторов специальным призом от генерального директора.

Людмила Семенова,
руководитель проекта OEP

— Россияне подсаживаются на увеличенные пачки сигарет
— Imperial Tobacco больше не претендует на «Донской табак»
— Минздрав может запретить сигареты с ментолом